Lorsque nous travaillons selon nos méthodes habituelles, nous attendons des résultats précis. En optimisant les méthodes de travail, nous pouvons réaliser des améliorations progressives. Et si nous arrivons à éliminer bon nombre de déchets organisationnels, alors nous pouvons obtenir d'excellents résultats.
Par ailleurs, la transformation de l’entreprise offre une page blanche à l’équipe de direction, une nouvelle opportunité. La transformation donne à chaque employé une possibilité non seulement de renouer avec le client, mais aussi de vérifier si ce qu’il croit savoir sur l’entreprise et sur ses clients correspond vraiment à la réalité.
Toutes les transformations ne se déroulent pas dans l’harmonie la plus complète. Certaines deviennent rapidement crispantes, faute d’une communication adéquate et du soutien de la hiérarchie. Or une transformation mal conduite mène à une résistance improductive qui agit durablement sur les personnes, les entreprises et les clients.
Cependant, la transformation que j’ai en mémoire n’était pas du tout ainsi : c’était une transformation bienveillante.
Il s’agissait d’un projet global visant le réalignement territorial pour les forces de vente, et une meilleure coopération entre les fonctions et les gammes de produits. L’une des raisons pour lesquelles cette initiative m’est restée à l’esprit est que les dirigeants de l’entreprise sont parvenus non seulement à simplifier les processus pour les clients, mais aussi à créer une possibilité d’avancement pour les employés.
Une transformation bienveillante est celle qui se rattache naturellement aux aspirations et aux ambitions de la plupart des salariés de l’entreprise, neutralisant ainsi d’emblée le défi qui pénalise de nombreuses tentatives de changement.
Voici comment ils ont procédé :
Ils ont créé une culture. Les transformations sont plus faciles si l’entreprise surfe sur le désir de satisfaire le client. Au fur et à mesure, cette entreprise a fondé un espace de travail dans lequel les gens se sentaient à la fois en sécurité et appréciés. Avec le soutien de leur direction, ils pouvaient résoudre librement les problèmes. Ils étaient motivés pour s’améliorer, car ils savaient que ce serait bon et pour eux et pour les clients. Voilà pourquoi les employés ont perçu cette transformation comme une occasion de croissance et d’apprentissage.
Ils ont centré la transformation sur leurs clients. Les dirigeants ont réalisé une enquête auprès des clients dans différents pays où l’entreprise était implantée. Cela leur a permis de dessiner une image détaillée de la chaîne de valeur vue à travers les yeux des intéressés. À partir de ces retours, ils ont construit une histoire. En conséquence ils n’avaient pas besoin de créer artificiellement un sens de l’urgence : les retours des clients, largement diffusés dans l’organisation, étaient suffisamment convaincants pour conduire l’action.
Ils se sont transformés en temps utile, soit avant que le marché ne mette la pression et ne livre son ultimatum : transformer ou mourir. Parce qu’ils ont eu le temps, les dirigeants des départements pouvaient proposer un plan stratégique sans réduction de personnel immédiate et coûteuse. Il y avait juste la bonne dose d’urgence, qui a laissé le temps de réfléchir et de discuter. Les gens ont instinctivement senti que cette transformation pouvait être un succès – et aussi leur apporter le succès.
Ils ont construit une vision. Lorsque le PDG a annoncé la transformation, il a expliqué en termes simples ce que tout le monde devait faire, et pourquoi. La vision était attrayante ; elle était aussi sans équivoque, mais juste assez limpide pour que les gens se projettent et comprennent comment participer. Bienveillante mais ferme, la vision ne laissait aucune possibilité de retour en arrière – la seule issue était d’aller de l’avant.
Ils ont impliqué tout le monde. L’année suivante, à moins d’avoir travaillé sous un rocher, vous aviez forcément entendu parler de l’initiative de collègues, de votre patron et du patron de votre patron. Vous l’aviez lu dans les communications d’entreprise et vous en aviez discuté à la cantine. Après le message du PDG, l’équipe de direction a bâti des projets avec des leaders dans chaque domaine clé et avec leurs équipes qui, à leur tour, ont communiqué avec le reste de l’entreprise sur la base de « ce que cela signifie pour nous ». Au moment où la vision touchait les gens en première ligne, beaucoup d’entre eux pouvaient la relier à leurs rôles et leur donner un sens.
Ils communiquaient régulièrement. Le PDG envoyait une newsletter mensuelle, le responsable de la transformation partageait deux fois par mois un message, tandis que chaque équipe du programme produisait des mises à jour hebdomadaires. Le style de cette communication n’était ni trop optimiste ni exagérément sombre : c’était ciblé et, répétons-le, bienveillant. En conséquence les gens lisaient vraiment les mises à jour, et chaque fois que leur manager était mentionné, ils étaient fiers de voir le travail de leur équipe mis en évidence dans une communication à l’échelle de l’entreprise.
Cette transformation aurait pu être trop désordonnée pour réussir quoi que ce soit. Mais il s’agissait plutôt d’un « étirement sain », que les gens pouvaient assumer et qui leur permettait de renforcer leur capacité de transformation pour l’avenir, même si celui-ci s’avérait encore plus instable.
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Merci de votre attention, cher lecteur. Je serai de retour quand j’aurai autre chose à partager. En attendant, transformez avec bienveillance !